縱觀世界鋼鐵產業的發展歷程，并購重組始終是鋼鐵產業進行結構調整、提高集中度的最基本途徑。尤其是近幾年來，隨著經濟全球化進程的不時加快和上下游產業集中度的不時提高，對鋼鐵行業的規模化發展提出了越來越高的要求。世界鋼鐵工業進入新一輪的整合和結構調整階段，跨國家、跨地區的聯合、并購、重組不時強化。面對世界鋼鐵產業并購重組的發展態勢，國鋼鐵企業也加快了并購重組步伐。盡管近年來中國鋼鐵企業兼并重組已有較大進展，但總體來說鋼鐵企業散亂的局面仍沒有根本性改變。具體而言，鋼鐵企業的并購重組主要面臨以下4個方面的問題。

大集團優勢得不到充分發揮集團公司下屬各子分公司在組建前已經形成了各自的企業文化，生產經營和管理也各具特色。有些并購重組的集團企業經過了一段時間的磨合，但還是沒有形成合力，發展戰略、產業鏈、財務、人力資源等方面的協同效應得不到有效的發揮，投融資決策、資金集中管理、產業產品結構調整等方面的優化整合還有許多工作要做，大集團綜合優勢沒有充分發揮。這種現象的成因是復雜的其中最重要的整合計劃的缺失以及不能充分利用互補原理。整合計劃的缺失：波士頓咨詢公司在一項研究中發現，只有20%公司在收購目標企業之前，考慮過并購后如何將兩家企業整合到一起。大多數并購項目與其他項目相比較，自身就帶有很大的風險和不確定性。因此，并購方應充分準備在整合過程中投入更多的時間、精力和資金。而要達到這一目的最基本要求，就是要進行并購計劃的周密制作，以應對并購后可能出現的各種問題。未能充分利用互補原理：互補是指互相補充才干存在這個原理在現實中可以表示為強項和弱項互補、弱項和弱項互補、強項與強項互補，但究竟哪種情況下互補才干真正構成并購后新企業的優勢，則需要因條件和環境進行具體分析。現實中，人們容易看到強強互補，不容易看到強弱互補與弱弱互補。這種情況下，一味追求強強互補，可能導致在將兩個強項進行組合的同時，使兩個強項自身的優勢消失。這里我所指的強項與弱項是就構成企業存在每個要素而言的不同企業會有不同的強項和弱項，需要準確分析才干確定的很多并購企業不能夠充分認清自身以及被并企業的強弱項，并購戰略的實施上不能做到優勢互補，嚴重影響大集體的綜合優勢的發揮。

產權制度改革滯后國國有資產管理體制實行“統一所有、分級管理”模式，名義上都是國有企業，實際上已分割為中央國有、省屬國有、市屬國有，實質上是政府管企業，而且管資產、管人、管事“三合一”這種體制和機制下，由于鋼鐵企業管轄的關系復雜，各地方、各部門更多的考慮外地區、本部門的發展和利益，各自為政、自我發展，影響到國鋼鐵企業并購重組的進程。從體制上進行改革，打破各地區、各部門“各自為政”樊籬，有利于推進鋼鐵企業跨地區的聯合重組。

大集團管控模式有待改進鋼鐵企業的并購重組中，各子分公司基本上堅持了重組前完整的具有法人地位的大而全、小而全”內部管控模式。這種組織架構下，集團整體根據價值鏈進行重組整合的難度大大增加，集團總部對各子分公司的管理力度降低，集團總部管控作用得不到充分發揮。特別是當前以各子分公司為單位的地域性管控模式，嚴重制約了集團公司人流、物流和資金流的有效流動和優勢互補，嚴重制約了鋼鐵和非鋼鐵產業的和諧發展。同時，企業并購的直接結果是企業規模的擴大，而企業規模的擴大肯定帶來管理難度的加大，包括組織層次的增加，各環節溝通的渠道的增多，人員關系的協調的復雜以及目標和責任關系的變化等，這些都會導致企業管理難度的進一步加大。如果企業不能在并購后迅速提高管理水平，就很有可能造成并購后的失敗。隨著并購的進行，集團內部母子公司的管理體制也將面臨考驗：集團母子公司管理職能定位模糊，職能機構上下對口，組織形式雷同；管理內容邊境不清，責任主體地位不明；集團總部管理幅度過大，信息失真現象頻發；集團內部轉移定價缺失，各分子公司生長差異性和業績沒有科學的評價規范；集團母子公司間的多級代理關系，導致信息不對稱問題，易誘發集團總部管理失控。

并購重組企業內部存在諸多整合和改造問題并購重組企業內部的整合和改造問題，企業并購重組能否取得效果和達到預期目標的關鍵問題。國鋼企內部普遍存在以下特點：第一，規模小、技術和設備落后。據統計，目前全國約有鋼鐵廠1200家，但是規模達到500萬噸的企業只有55家。2004年，國鋼產量前10位鋼企的產量占總產量的34.7％，2005年下降到33.6％，2006年下降到29.4％。第二，企業的管理機制不健全，管理水平低、管理漏洞大，許多企業的管理體制仍停留在計劃經濟時代的水平上。第三，企業內部冗員過多，人均鋼產量低。以寶鋼為例，合并前，寶鋼的總人數達17.65萬人，人均產鋼量不足100噸，遠低于國際鋼企1000噸的人均水平。此外，隨著并購重組的推進，鋼鐵企業集團規模和業務迅速擴大，一些實施并購重組的鋼鐵企業面臨著企業文化融合等各種管理問題。例如武鋼與鄂鋼、柳鋼、昆鋼及其它中小鋼鐵企業實施聯合重組，存在產能分散，技術裝備落后，產品結構性不合理，發展后勁缺乏的問題；局部被兼并過來的中小企業管理制度不健全，人員素質較低，經營不善；武鋼集團先進的管理理念、企業文化移植到被兼并企業中去還需要有一個較長的過程；并購重組其他企業后，武鋼集團在企業組織結構、管理控制等方面也進行了調整和完善。

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